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肯德基等外资连锁卖了就能够本土化成功吗?

内餐 · 2016-09-12 13:44 来源:内餐

无论肯德基还是麦当劳,其在全球业务链条中更多在于投资经营而非餐饮服务本身,即通过选址开店将门店运营到良性状态后出手。从两家餐饮巨头的收入结构中可以看出,这部分利润远大于其自己经营的门店。而随着肯德基和麦当劳在中国都已达到数千家店的规模并且逐步覆盖到三四线城市后,未来空白的市场空间越来越小,通过加盟转让实现利润的黄金期已经过去。因此现在也许是他们齐刷刷将中国业务“打包出手”抽身退出的最佳时机。

与麦当劳高调地将中国门店打包待价而沽不同,另一个具有标志意义的美国快餐连锁巨头肯德基,则是出人意料低调地出售了其中国业务。前几日,肯德基、必胜客的母公司、在纽约证券交易所上市的百胜餐饮集团宣布,百胜中国将从百胜餐饮集团中分拆,以独立公司身份在纽交所上市。同时,分拆后的百胜中国将获得春华资本和蚂蚁金服共计4.6亿美元的投资。这意味着百胜餐饮集团已经将肯德基、必胜客中国市场部分运营业务出售给了两家来自中国的收购者。

肯德基等外资连锁卖了就能够本土化成功吗?

百胜中国业务已陷入低谷?

其实,百胜餐饮集团此前已为出手中国业务做过铺垫。去年10月其宣布拟拆分百胜餐饮集团和百胜中国,此次交易正是在当时那次拆分的基础上进行的。

肯德基是最早进入中国内地市场的美国快餐连锁品牌,1987年在当时北京最繁华商业区前门开设了第一家门店。那时候,无论是北京人还是外地游客,能排长队在肯德基吃上一份炸鸡或者一个汉堡,都是一件很时髦的事。

而肯德基将其从美国带来的“食物做好90分钟销售不出去就扔掉”的规则也赚足了中国消费者的眼球儿。很可能是肯德基在中国市场探路的巨大成功吸引了麦当劳。随后麦当劳也在1990年进入中国内地市场。此后很长一段时期,这两个品牌在中国都是美国快餐文化的标志性品牌。

2015年,在百胜餐饮集团全球业务中,中国占了一半。但这一数据并无法掩盖其在中国市场的下滑之势,自从2014年7月上海福喜将过期肉类原料重新加工、更改保质期后供应给麦当劳、肯德基餐厅的事件曝光后,肯德基的单店收入开始连续下滑。百胜中国2014年第三季度同店销售应声下滑16%,随后的三个季度也几乎都在以双位数下滑。

今年7月份刚刚公布的百盛今年第二季度财报,虽然显示出肯德基中国同店销售同比增长了2%,但其实是在去年最低谷的低基数上的缓慢爬升。而同期内必胜客在中国同店销售额则萎缩了11%。因此外界普遍分析,外资股东之所以强烈要求百胜餐饮集团将中国业务分拆出去,与预期前景不妙不无关系。

百胜在中国的本土化的失利

东方既白,是百胜餐饮集团第一个中式餐饮品牌,是继肯德基、必胜客欢乐餐厅、必胜宅急送、塔可钟墨西哥风情餐厅之后,在中国推出的第五大餐饮品牌。它是以KFC为标准的中华美食。

东方既白有关负责人指出,为了实现将东方既白打造成最受中国人欢迎的中式快餐品牌的承诺,东方既白自开业以来,一直不断调整并丰富产品的种类,在产品研发上勇于突破,锐意创新,与此同时,在工艺上更注重品质的稳定。

但从一开始,东方既白的发展速度就十分缓慢。这一中式快餐连锁花了1年解决中餐标准化问题,又花了3年才实现上海13家店的标准化,直到2008年才走出上海北上开店,进驻北京首都机场。

继肯德基经历一波业绩下滑后,美国知名快餐品牌棒约翰也披露要出售其直营的中国业务。东方既白也已撤离涿州、杭州、广州等市场,目前上海、北京、南京等地分别有一家门店。

餐饮业分析师、凌雁管理咨询首席咨询师林岳向《第一财经日报》记者表示,这种结果是意料之中的,因为这个品牌无论是品牌定位、还是本土化都存在一定问题,本身也未得到百胜集团的重视,门店未能达到一定规模,也使得连锁餐饮的规模效应无法显现。

这种撤离,是目前标准化快餐行业遇到瓶颈的一个小缩影。

东方既白未来如果往定制化、本土化的策略上想办法还是可行的,“比如在四川要有辣的,山西有醋,广东有汤,中式连锁要将本土化做到极致”。在百胜的盘子里,东方既白不仅远拼不过肯德基和必胜客,甚至比不上其2011年收购的特色火锅连锁小肥羊,这一中式快餐品牌前景堪忧。

特许经营的“中国黄金期”已过去

“特许经营”是肯德基在全球有效的业务拓展方式。早在1993年其就开始在中国尝试开展特许经营,从2000年起在中国则只采取“不从零开始”的特许经营模式。所谓“不从零开始”,就是肯德基将一家自己运营成熟且正在盈利的餐厅转手给加盟者。这样加盟者就无需自己选址、开店、招募与培训员工等前期准备,而是可以把所有精力放到门店运营管理中去。这使得肯德基加盟者的经营风险大大降低,用前百胜中国餐饮集团大中华区总裁苏敬轼的话说,“加盟者仅靠维持就能成功。”凭借这一手段,肯德基在中国实现了快速扩张,截至去年末的门店数目已经接近5000家。

不过肯德基即对于加盟的资金门槛则定得很高,每个餐厅的转让费高达800万元人民币。此后的持续经营费用则包括占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用,首次协议至少签约十年。在这一点上,麦当劳在中国的加盟方式完全相同,甚至二者的加盟费、分摊费用比例都一模一样。这显然不是谁对谁的简单模仿,而是依据严谨的商业模型周密计算得来。

事实上,无论肯德基还是麦当劳,其在全球业务链条中更多在于投资经营而非餐饮服务本身,即通过选址开店将门店运营到良性状态后出手。从两家餐饮巨头的收入结构中可以看出,这部分利润远大于其自己经营的门店。而随着肯德基和麦当劳在中国都已达到数千家店的规模并且逐步覆盖到三四线城市后,未来空白的市场空间越来越小,通过加盟转让实现利润的黄金期已经过去。因此现在也许是他们齐刷刷将中国业务“打包出手”抽身退出的最佳时机。

虽然原材料供应,以及每年超过销售额10%的品牌使用和营销推广费用依然是它们可以长期享受的厚利,但这对于他们来说显然只是小数。而且随着中国餐饮市场竞争日益激烈,这些洋快餐未来的销售潜力并不明朗。

接盘者或希望改变加盟模式继续扩张

从目前对洋快餐的中方接盘者来看,无论是春华资本还是蚂蚁金服,以及有意竞标麦当劳中国业务的首旅、三胞、中化,其真实用意恐怕也不在于自身直接参与餐饮行业,很可能是希望嫁接自己的当前业务以一种新的扩张模式实现牟利。

这一点从蚂蚁金服的口径就可以看出,“蚂蚁金服将帮助百胜中国为旗下品牌提供移动支付服务,包括支付宝平台。”其实,虽然网上热炒马云“终于为当年未被肯德基录用实现复仇”,但其实马云在这项投资里绝对是个配角——他与春华资本的胡祖六的总投资未来在百盛中国中的股权比例仅为百分之几。而即便与胡祖六相比,马云所投入的5000万美元也太少太少,只在这4.6亿美元总投资里占个零头。

其实,从没有一家真正做餐饮的企业愿意接盘肯德基、麦当劳中国业务就可以看出,这两个品牌对于业内而言更多的是用于运作的工具而已,这也或许预示着他们未来在中国的发展并不会太精彩。甚至有行业人士认为,被母公司撒手后的中国肯德基、麦当劳未来可能会在中国走上一条脱离于全球其他国家门店的发展路径。

不知是不是并入阿里系的头一个动作,据了解,肯德基将于9月6日正式入驻天猫。未来消费者可以在天猫店里购买肯德基食品的电子券,然后到实体店里兑换相应食品。

肯德基们“已经老了”?

尽管在很多国家,肯德基、麦当劳依然被视作美国快餐业的代表,甚至是美国消费文化的符号,不过,其实在美国本土,越来越多的人已经开始多样化选择,尤其是年轻一代美国人走进肯德基们的机会在减少。

上半年美国唯一的跨行业调查顾客满意度的经济指标“美国顾客满意度指数”发布了《2016年餐厅满意度调查报告》。其中显示,今年全美快餐店的平均满意度得分79分,但百胜集团旗下的肯德基、必胜客得分都在平均位以下。麦当劳更是以69分的成绩在众多参评的快餐连锁店中垫底,而上一年的排名中垫底者也是麦当劳。

对于肯德基和麦当劳并不出色的表现,有美国商业人士认为,这虽然不能代表肯德基、麦当劳的食物品质有所下降,但它们在美国消费者心目中“确实已经老了”,无法再成为美国快餐文化的最典型代表。

其实在中国市场,肯德基、麦当劳也面临着同样的问题。随着新一代年轻人成为快餐消费的主力军,无论麦当劳还是肯德基已不再是他们体验洋快餐的绝对首选,大量其他品牌的快餐细分着中国市场。更为关键的是,无论怎么在品种上迎合中国人口味,但肯德基和麦当劳看家的炸鸡、薯条、汉堡、可乐的标配已成为“垃圾食品”的全球代表。越来越多的中国年轻家庭已经不让孩子过多接触这类快餐店,至少在一二线城市已经是这样。

对于中国的肯德基、麦当劳来说,以往最引以为傲的标准化、值得信赖的光环也随着一次次爆出的食品安全事件打碎。无论苏丹红还是速生鸡,再到上海福喜事件,这些洋快餐都未能置身事外。

蚂蚁金服牵手KFC,抢占移动支付市场份额

蚂蚁金服的前身是2004年上线的支付宝,后者是一个类似于Paypal的在线支付平台,处理阿里电商网站上的交易。今年初,蚂蚁金服融资45亿美元,估值600亿美元,成为目前为止最具价值的中国金融科技公司。

肯德基等外资连锁卖了就能够本土化成功吗?

对于面对窘境百胜集团,蚂蚁金服的加入对于双方而言显然是互利的。现在百胜集团在中国已拥有6853家餐厅,而支付宝在第三方移动支付市场交易份额超过50%,通过这一合作,可以为百胜中国为旗下品牌所拥有的数以千万计的消费者提供移动支付服务。这些服务包括支付宝平台,这将减少消费者在餐厅排队的时间。也就是意味着以后你去KFC吃饭只需要用支付宝扫一扫,就可以愉快用餐了。

百胜中国旗下大量门店也可以成为支付宝推广的主要阵地之一,此次入股百胜中国,无疑肯德基和必胜客都有着高频的消费和较大的人流量,其可以增加支付宝的线下使用场景,进一步和微信抢占市场份额。

虽然入股百胜中国对于支付市场有着极大的机会,但是对于百胜中国的窘境风险也是存在的。在中国,地域与地域口味之间的差异是很大的,中式快餐选择区域性发展是唯一的出路。

何为区域性发展?就是以每地区中心城市求追味型上面的协调,开发适合当地人的产品,实际上就是把市场细分,站在顾客的角度,以顾客味型的需求去开发区域产品,不过管理成本也会随之增加。可如果不进行改革,仍然采取东方既白式的标准化策略的话,恐怕已经很难在中国市场扩张了,而这也是百胜走向窘境的症结所在。

整理自:

【外资快餐连锁为何纷纷出售中国业务】北京青年报

【马云又在下一盘很大的棋!蚂蚁金服开展全球化战略】今日头条 无线端

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