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好门店才能带来好生意:一家好的餐饮门店应该是什么样的?

筷玩思维 · 2020-09-21 16:17:14 来源:红餐网

一家好的门店应该是什么样子的?本篇文章将重点探讨这个问题。

在筷玩思维看来,只有揭开一家好门店的神秘面纱、梳理出好门店的种种特性以及找出好门店与顾客之间的强关联,我们才能知道好生意的来源究竟是什么。

在过去,我们总以为顾客喜欢的是好的品牌、好吃的门店、优质的体验,但什么样的品牌算好?什么样的门店算好吃?什么样的体验算优质?其标准和标志是什么?顾客为什么有这样的需求?此类答案并不清晰。

可见,如果我们能揭开此类问题的本质并找到其中的逻辑,这对于从业者经营好门店的指导尤其重要。

顾客在想要吃东西的时候会选择吃什么?在吃产品之前,他们先“吃”好的门店

我们在评估消费需求时,大多时候会陷入一种教条式的主观判断,总以为顾客要吃的是更便宜的产品、更好吃的产品、更具性价比的产品。这类判断似乎并不客观。

且从餐饮业消费体验的流程本身说起,对于一家陌生的门店,潜在顾客在没有对特定门店产生消费关联之前,他们是无法直接感知到具体门店的具体产品的。潜在顾客只能站在门店外面假装成一个路人,他通过自己对门店的实时感知来瞬间反应,通过瞬间反应来决定要不要进去消费。

好门店才能带来好生意:一家好的餐饮门店应该是什么样的?

如果顾客站在某门店面前,假设这家店他是去过的。但要知道的是,即使是曾经去过的门店,也不代表顾客就愿意再次走进去。

这取决于此前的体验与门店的实时呈现,首先,如果此前体验一般,顾客再次消费的兴趣并不高;其次,如果此前体验良好,但也挡不住顾客货比三家、喜新厌旧的好奇心与消费自由权;再者,如果是单品店,顾客基本难以再次消费,因为没有了未被尝试的新鲜感。

需要注意的是,对于部分体验一般的门店,如果它的价格实在很便宜,或者顾客转了一圈觉得其它门店也很一般且价格不低,那么顾客还是愿意再度回来的。

还有一类事实值得关注,比如说即使顾客在消费前已经心里有谱,但实际只要还没到店,顾客最终也有可能“跳单”。

假设顾客在路上发现了更加优质的门店,那么他就愿意为了更好的门店而主动“不靠谱”。又比如顾客到了想要消费的门店却发现排队过久,或者同行的人想要换一家,这时候,大多消费都回到了起源,那就是如何让顾客站在门店外面路过的那一瞬来决定消费与否。

在筷玩思维看来,此时的消费体验有三个对象,分别是顾客、门店、产品,顾客看到了好的门店后引发一定的消费兴趣,接着才有了想要体验产品的好奇心。也就是说,顾客要“吃”的第一对象是门店,门店看起来好吃,才有了产品好吃的用武之地。顾客是先考虑门店,再考虑产品,最终才决定消费与否(进店与否)。

好的门店,具体应该是什么样子的?

什么样的门店才算是好的门店?上文提炼了一个核心:顾客看到就想要进去消费的门店才是真正的好门店。

在这样的形式下也可能会衍生一些新的路径,一是好门店比好产品更重要,二是消费观从产品为王落到了门店为王这个标签上,三是生意有问题不止得去鼓捣产品,更应该从门店本身发现问题。

但实际上,“看到就想要进去消费的门店才是真正的好门店”这句话其实是没有主客观判断的,它并没有将产品拉下神坛,也没有说门店比产品更重要,如果一家门店看起来很优质,但产品略逊一筹,这也是不利于顾客体验的。其本意在于将门店摆在了顾客和产品体验中间,它是以门店为引路人来引导顾客进入门店接触产品的基础工具。

门店和产品这两者是没有高低之分的,门店的作用就像一个优质的销售员,它是来给顾客起到介绍和引导的作用。

梳理了多数好门店的呈现以及顾客对劣质门店的评论内容后,我们大致总结出以下三个关键词:整洁、通透、有人气。

1)、整洁是一家优质门店的基础

整洁包含了三个关键词,分别是干净、卫生、顺眼。做到整洁是不容易的,大多门店其实并没有整洁的意识,甚至也不认为不整洁会对生意有影响。

有一些品牌店直接把扫把、拖把这类清洁工具丢在门口;在一些开放厨房之类的小吃店,厨师思维也并不避讳把脏兮兮的抹布放在顾客可见的台面,老板大多也对封闭玻璃墙上的污垢视而不见;大部分门店的服务员既是收银员又是出餐员,经常双手刚给顾客找完钱又直接碰触食物……

顾客是消费方,他们有玻璃心的资格。在两家门店的对比中,一家整洁一家凌乱,如果产品和价格差不多,一般总是整洁的一方获胜。

好门店才能带来好生意:一家好的餐饮门店应该是什么样的?

此外,门店整洁的优势还在于可以提高顾客的消费额,顾客愿意付更多的钱和更高的价格给更加整洁的门店,所以说,整洁是一家优质门店的可见、可操作基础。

2)、通透可以让顾客了解更多,也激发更多的消费需求

门店的通透程度决定了顾客与门店的关系程度。

门店通透与否有三个位置体现,第一个位置在于门头,看的是顾客能否从门头感受到一定简洁的信息,并从门头给出的消费理由对应自己的消费需求。顾客可以从门店门头的配色、字体、信息、风格中找见品牌的通透实质。

第二个位置在于从外部向内看门店,如站在外面看到的门店布局、桌椅风格、装饰、灯光明暗程度、整体配色等。顾客在决定是否消费之前都是很纠结的,他站在门口往门内看并不是真的要知道门店的全部信息,而是要从更多的门店信息中找见自己与该门店的关联,从而找到消费的必要性。

第三个位置在于厨房与顾客的关联性,当代餐饮业的通透更来自于明厨,厨房是一家餐厅最后的遮羞布,通过厨房的通透,它能瞬间消融门店与顾客之间的陌生感与距离感。

但餐厅在设计明厨的时候,得清晰知道如何展示以及哪块儿可以展示,毕竟顾客并非真的要看厨房,他们要的是一个态度。而明厨还有另一个可用意义,其在于展示一家餐厅的运营水平与烟火气。

3)、有人气是一家餐厅与顾客之间的根本关联

人气某种程度上也代表着一定的烟火气,也是一家门店生命与活着的象征。

顾客来到一家陌生或者熟悉的门店面前,在决定走进去或者不走进去时,他的第一个判断都是这家店此时是否有人气。

人气有三个要素,分别是灯光的人气(明暗与饱和度)、服务员的人气(活力与热情)、餐厅的人气(烹饪声与画面感)。当这三个要素达成后,一家餐厅即使还未有顾客在用餐,这也是没有影响的。

但是,我们似乎并没有谈及产品和价格,因为在最早期,当(潜在)顾客还没有下定消费决心时,他才会用产品和价格做衡量。如果一家门店的整洁、通透、人气打动了路过的潜在顾客,当潜在顾客愿意进店的时候,他对于这家店吃的什么产品、价格如何,其实并不是很在乎。对于喜欢且认可的餐厅,顾客是愿意多花一点钱的。

再者,一家餐厅是吃米饭还是面食,人均是十几元还是几百元,顾客在门口是有能力识别出来的。只有当顾客不喜欢一家餐厅,他才会用产品和价格做评估。顾客做评估用的是理性思维,一旦顾客的理性被调动了,他其实也就是在想着该如何拒绝这家店。

好门店才有好生意,好的顾客服务涵盖了好的体验和好的连接

核心很明确,好门店才会有好生意。

一旦顾客进店,“门店外观”这个销售员的任务就完成了,而要让顾客产生循环往复的消费动力、要让流量源源不断,单单只有好门店的外观肯定是不够的,这时候我们就进入下一个讨论环节:好的顾客服务。

同样的,我们将之也分成两个要素,分别是好的体验和好的连接。

顾客被好的门店打动时,他那时确实不需要来看实际的产品、价格、服务,但当顾客进了门店、到了座位面前时,他就需要观摩一家门店的产品、价格、服务了。

无论顾客有多喜欢一家门店,他最终一定需要通过实际的产品、价格、服务来与门店产生经济上和感官上的深度连接。

产品、价格、服务结合起来的(产品)体验就是最能打动人心的实际,一家门店好不好别人说了不算,顾客自己说了也不算,唯有顾客在品尝时的舌头、胃以及心境说了算。

什么是好的产品?评估要素其实很简单,温度足够(热菜够烫、凉菜够凉)、食材新鲜、口感适中(该脆的脆、该嫩的嫩)、调料恰当(辣有辣味、肉有肉味)、搭配悦目(盘碟碗筷好看、成套且配色合理)、略有新意而不俗套(有个性、有创意、有熟悉感但又不缺新意)以及价格适中。

价格适中并不需要解读,当下什么东西卖什么价格,消费者和老板都是非常熟悉的。因为市场是开放的,没有傻老板也没有傻顾客,只有贪不贪心和走不走心而已。

好的服务也很简单,就看服务员热不热情、有没有服务动力和好好服务的心以及餐厅是否重视服务,对于这些情况,老板和顾客也都心知肚明。

将好的产品、合适的定价、优质的服务合在一起,好的体验就形成了。

好门店才能带来好生意:一家好的餐饮门店应该是什么样的?

在竞争对比中,总有更好的体验,所以还需要另一个要素来升华,那就是好的连接。好的连接也可以分为三个维度,分别是顾客关系、市场关系、内部关系。

顾客关系是对于服务内容的指导,优质的服务其实就是为了构建一种特定的顾客关系,比如说要让顾客体验餐厅的专业还是感受产品的品质?要让顾客通过体验认识到餐厅是一种什么样的性格?

市场关系是将餐厅摆在顾客方的竞争曲谱中,对于这一环节的梳理有助于门店知道自己在市场中的位置,更知道如何在竞争中胜出,甚至有助于找到门店与品类老大的生态位。

内部关系说的是如何做好服务管理以及如何做好顾客关系的基石,我们要知道,在服务培训和实际运营时,管理是不可能面面俱到的,这就需要员工能否由心而发的做事,比如说当店长不在、当摄像头看不到的时候,服务员能否真心为顾客的体验做好内容,这一力量来自于内部关系的和谐和融洽。

内部关系是一家门店稳定的基石;市场关系有助于门店打赢竞争或者脱离竞争,从而使门店在竞争中不落入败局;顾客关系又决定了优质服务的核心,再通过好产品的交付、合适价格的经济关联以及整洁、通透、有人气这三个要素组成的门店包装。

由此,一家好的门店就形成了,其核心可以分为两个:一是好的门店,二是好的顾客服务,二者缺一不可。这就是“只有真正的好门店才能带来真正的好生意”的全部内容。

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