某网友曾分享过这样一个经历：有一天她在公司附近吃午餐时发现，一家刚开业2周的快餐餐厅已经换上了别家的招牌，而它隔壁的正餐餐厅却人潮涌动。

上述提及的这两家店，她都体验过，这家正餐餐厅坚持大厨现场烹饪且好吃实惠，而这家快餐餐厅的出餐速度极快、性价比也很高，她疑惑的是：这个快餐餐厅为何这么快就倒下了？

正餐和快餐本属于不同的赛道，按理说不会形成强竞争关系，为啥厮杀的如此惨烈？

后来，筷玩思维注意到这位网友在描述正餐时用了“实惠”这个词，描述快餐时用了“性价比高”这个词，一切似乎有了答案。

我们仔细想想，正餐和快餐最大的区别是什么？其实是客单价。

但如果一个正餐餐厅的客单价与一个快餐餐厅的客单价相差不大，而且正餐餐厅的上菜速度可以接受、体验更好，顾客会选择哪个餐厅？答案显而易见。

比如最近刚刚获得西贝入股的中式快餐品牌“小女当家”人均消费仅30元，目前已经在深圳这个一线城市开了10多家门店。小女当家采用的是明档现炒称重的方式，主打食材品质，俘获了一众白领消费者的心，常常下班之后还有长长的等餐队伍。

又例如从福州走出去的餐饮品牌“醉得意”，主打川、湘、闽、鲁等各大菜系的融合菜，客单价在20-30元之间，只经营午餐和晚餐两个时间段，在4年时间里开了大约500家直营店，覆盖北京上海等30多个城市，排队等位是常态。

筷玩思维认为，在料理包、标准化产品横行的时代，高性价比的正餐模式恰恰解决了消费者的痛点，但从单次交易来看，这种模式的利润空间被压得极小，餐企的供应链管理、人员管理都非易事儿，餐企要想靠这种模式存活甚至做大做强，势必要突破这些阻碍、形成一套自己的模式。

顾客痛点决定赛道宽窄，半自助模式是减少服务、增强体验的法宝

寻找用户痛点是各行各业常挂在嘴边的一句话，问题是：你所理解的痛点是真的痛点吗？顾客他真的会痛吗？

比如在如今这个时代，针对上班族吃午餐这个刚需且高频的场景，他们最大的痛点是什么？

正餐小炒店往往呈现出两个极端：一类是传统酒楼的模式，有规模、有品牌但价格昂贵，普通百姓和白领阶层消费不起。另一类便是常见的“夫妻小炒店”和“苍蝇馆子”，这类店往往走的是老公炒菜、老婆收钱、老妈洗碗再请几个工人就开店的模式，门店谈不上装修、环境和服务，有的甚至还在用塑封袋装的“1元餐具”，地沟油事件频发，顾客没有安全感，这就需要品牌类的餐厅提供更好的顾客用餐体验。

像醉得意就推出了8元的醉排、5元的麻婆豆腐，并且一位顾客花3元就可以无限畅享五常大米饭、水果、零食、可乐、雪碧，顾客花上20-30元就能吃一顿正儿八经的饭。

从客单价上看，醉得意虽然主打的是正餐，但价格可与快餐相媲美，这就打消了消费者的顾虑。

外婆家的Uncle吴在谈初心时，曾经说过希望自己能做一个让大家都吃得起的餐饮企业，即居家消费型的餐企。

从底层的商业逻辑来看，醉得意和外婆家的模式如出一辙，都是正餐高性价比的模式；从装修上看，醉得意和外婆家的装修都自成一派。但从选址来看，外婆家的大本营在商超，而醉得意的选址多是街边店，大多处于写字楼附近。

醉得意和外婆家还有一个共同点，即排队等位都是常态，这是因为它们捕捉到了顾客真正的痛点，顾客痛点决定赛道宽窄，餐企如果捕捉的是一个非痛点，即便创新到了无与伦比的地步，恐怕也没有顾客买账。道理很简单，餐企捕捉的顾客痛点越痛就越难以被超越。

和正餐中餐厅不同，小炒类快餐往往采用半自助模式甚至全自助模式。

一位顾客要付3元的自助费，有了这3元的自助费，顾客可以自取米饭、水果、零食、饮料且不限次数，但点餐和上菜模式仍然是传统的模式，顾客坐在座位点餐、等候服务员上菜。

另外，半自助的模式让排队等位和等餐的时间都不再遥遥无期。

半自助的模式恰恰让顾客动了起来，顾客体验感较强，服务成本也减少了，从表面上看，花3元就可以无限添加自助餐食，似乎亏了本，但换一个角度想，用3元或稍微多一些的成本可以减少服务员的工作，并且这种模式还能吸引顾客复购，甚至在顾客间形成自传播，进而吸引到新的顾客，这是不是就是一笔划算的生意了？

排队等位、单张勾选菜单、半自助、高性价比是小炒类快餐的特色模式，而正餐快餐化正是一个全行业的新趋势。如今，消费者既需要快速解决一餐，也期待高品质和高性价比。这时，现场制作、味道过关又能保证出餐速度的快餐化正餐既有正餐的享用体验，又有快餐的快捷体验，这种模式独到的优势就被顾客切身的感知到了。

从市场来看，西贝当时做麦香村、超级肉夹馍、弓长张以及海底捞做十八汆、捞派有面儿，其实都是基于看到了这个顾客需求。不过值得注意的是，炒菜类这种中餐快餐化相对于以单品类(面食等)、单品种(汉堡等)来做快餐化，难度要高很多。

所以，像一品三笑这样以中式炒菜为主的快餐店虽然火爆一时，但在经营上的压力也很大，在外卖时代过度依赖线上，最终在激烈的餐饮竞争中败下阵来。

在筷玩思维看来，快餐化的正餐厅要走“小、专、多、精”的路子，只有开小店、开精品店、微利定价、低价不低质，这样才符合大众市场细分化的趋势，一定得贴近市场和百姓。但说起来容易，餐企能做到低价不低质是非常难的，对于商业模式和管理模式都是极高的挑战。

餐企要想在“三高一低”的形势下实现盈利，最稳妥的办法是精细化管理，最直接的办法则是扩大连锁规模，通过增加连锁店的数量来降低经营成本、发挥规模效益。但规模发展要以建立严格和高水平的连锁管理支撑体系为基础，这又将是一个新层面的问题。

最能建立竞争壁垒的商业模式都是“大规模+高效率”

纵观全球的连锁服务型企业，最能建立竞争壁垒的商业模式往往都是赚“大规模+高效率”的钱。

传统零售巨头“沃尔玛”的盈利模式就是剔除掉供应商环节，把产品价格定的很低，从而让利给消费者。

首先，沃尔玛有很多自有品牌，因此可以把握更多的渠道定价权；其次，它通过资本运作收购了近400家中国门店最多的卖场，达到了规模经济和降低采购成本的效果；最后，它采取采购与营运完全分离的体系，这就使得各职能部门更高效和专一。

西班牙零售巨头Inditex集团下的服装品牌“ZARA”也采用这种商业模式，其创始人阿曼西奥·奥特加在服装店打工时发现，一件衣服从设计到制作再到摆上商店的货架的整个过程中蕴含着巨大的利润。

于是，他便开始思考如何跳过中间商、将产品直接卖给消费者。而后他创立的ZARA品牌，正是因为避开了中间经销商的二次甚至多次的利润环节，增加了销售额，避免了产品的积压，从而加速了周转资金的流动。

醉得意的商业模式也是典型的“大规模+高效率”，其首先用高性价比+现场烹制+半自助的策略引爆消费端，接着大规模开店，当门店数越多，采购规模就越大，中间环节就越被容易砍掉，使得从原产地批量采购成为可能，规模议价能力加强。

比如醉得意所用的排骨就是直接从丹麦一个货柜一个货柜的进货。

因而，醉得意高性价比的正餐模式造就了高翻台率，在房租、水电、人员工资等固定成本相对不变的情况下，翻台率的提高带动了人员和设备效率的提升，因此，看似不赚钱的商业模式反而有着稳定的纯利润。

筷玩思维认为，大规模与高效率是相辅相成的，高效率需要大规模采购的供给，大规模采购又确保了高效率，通俗来讲就是薄利多销的原理，但关键是：如何把采购环节的利润空间压缩到最小以及如何保证销量能多起来，少了任何一极，这种商业模式都无法生效。

此外，这种商业模式的源头依然是销量，所以，ZARA选择把生产基地放在总部附近，即便要负担高成本也在所不辞，就是为了对市场快速做出反应，从而争取顾客。

当服装制造商们为了减少成本纷纷选择在南美洲和亚洲开工厂时，ZARA做了一件看似违背常识的事儿——把生产基地放在总部附近，而且衣服越是潮流，生产基地离总部越近。

ZARA这样做是为了最快走在时尚前沿，生产基地离总部越近，ZARA的设计师团队就能更加快速地修改、仿制，从而快速把货品铺到世界各地的零售店，接着再次根据顾客反馈进行修改、再次批量发货。

金百万和外婆家也是如此，金百万用高性价比的外卖吸引了大量客流，接着用自己20多年积累的供应链资源不断获得规模议价优势；外婆家用软装修和性价比较高的家常菜在中高端餐饮云集的商场里中营造常年排队的态势，从而构建强壁垒。

醉得意不惜在餐饮标准化盛行的今天，选择最笨的大厨现场烹制的方式和代价高昂的半自助模式，就是为了打造极致体验感、获取稳定客流。

中式快餐的发展终极形态：品种多样、价廉物美、快速吞吐、持续更新

在深圳这个创新餐饮品牌丛生的城市，中式快餐占据着重要一席，市民生活节奏快、对营养的要求高、对口味的挑剔......这些都让在这里的快餐品牌如履薄冰，同时也充满挑战和机遇。

受香港美心、大家乐、大快活的影响，以嘉旺、面点王(面食类)等深圳品牌为代表的“中式炒锅连锁”开始成型，其特点是品种品类繁多、现点现做、注重口味和性价比。

比如小女当家，其聘用的是酒店的专业厨师，可供顾客选择的餐品有凉菜、炖菜、炒菜、蒸菜、铁板、流食、饮品七大类别，合计五六十个品种，几乎囊括了市面上热销的大部分产品。但是，难点也就在于：菜品种类丰富又强调现炒，需要把握好出品数量和质量的平衡。因为要保证品种就要提前把所有菜品炒好，等候顾客选择并时刻观察产品的呈现状态和卖出情况。

同时还要能保证定价、客单价和成本效益的平衡。毕竟写字楼商圈的客单价有天花板，而成本却会因为炒菜的品种、现炒的特色而抬得很高。

醉得意的总部会对菜品设置一定的比例，比如常规菜品占比多少、厨师可根据地域创新的菜品占比多少，因此，醉得意在进驻不同城市时，能相对较快地适应当地市场。据筷玩思维了解，醉得意餐厅的经营面积一般控制在300至500平方米，菜品的SKU一般在30至40道左右。

筷玩思维认为，如此大的经营面积、相对繁多的SKU，对门店的客流和运营管理能力确实有很高的要求，从表面上看貌似不合理，但这其实恰恰是小炒类快餐最适合的模式，它的客群是上班族以及半径1-3公里不想回家做饭的家庭消费者，高性比的模式对翻台率的要求是相当高的，而高翻台率又需要高复购率，要想有高复购率，SKU自然不能少，而要实现如此高的翻台率，空间不能少、厨房的面积也不能少。

但终究，现炒与其它蒸、炖、烧、卤等烹饪方式相比，要有一定的技术含量、要占用现场人工、会产生不稳定因素，因此，现炒的品种数量要适当控制，要量力而行。同时还要保证不断有新的品种加入，要加快产品的轮换周期，以增加顾客新鲜感。

结语

最危险的地方往往是最安全的地方，有时候，最难走的路可能恰恰最好走，因为一旦走通也就形成了强壁垒。

排队打饭这种“过时”的传统中式快餐的类型再度受宠，如焦耳食堂、大米先生等都是以炒好的中式炒菜、由顾客自选后结账用餐的模式经营的。这种虽然是标准的中式快餐，但在食材、菜品和整体颜值、用餐环境上都经过升级，得到了很好的市场反馈，也同样证明了顾客对于“好”与“快”的坚定需求。

所以，不论是正餐快餐化还是纯中式快餐都需要在满足这个顾客需求上推出解决方案，唯有如此才能殊途同归、实现商业上的成功。

明档现炒、食材展示、众多品种构成有机灵活的机体、强调锅气和体验感......这些都是小炒类快餐突破低端无序竞争状态的不错突破，但具体能做到几分，还要看餐企的综合运营实力。

筷玩思维始终认为，任何生意都一要抓住顾客，二要抓住员工。面向顾客，捕捉需求；面向员工，调动积极性。餐企不管从哪一个赛道切入，抓住顾客真正的痛点才是最根本的，平价高质永远是最朴素又最有效的商业逻辑。