本篇文章的核心观点是：要开好一家门店，得先回归门店并理解门店二字的深层意义。

浅层的理解就好比盖一栋楼，建筑师对图纸的理解决定了图纸的形式，图纸的形式又决定了大厦的实际。但是，餐饮业与建筑行业不同，餐饮业是门店与商业模式的结合，并最终投射到产品与市场的关系复杂度方面。然而，不同归不同，大多不同的事物基本万法同源，在这整体的关系中，入局者对门店二字的理解也有如同建筑师对图纸的理解，其同样决定了最终的实际落地运营情况。

如同更科学/更合理/更符合美学的图纸能让建筑的寿命更长，那么，餐饮老板对门店二字更深度的回归和理解，也能让品牌更接近基业长青的状态。

万丈高楼不仅从地起，更生于图纸之形式，而餐饮门店的基业长青不仅要从商业模式中找寻，更得从产品与市场的关系中找寻，最终还得从门店这一“图纸形式”衍生出来的思维建设中找寻。

门店并非只是一个建筑，它指的是老板是否“占住了一个大的经营门类”

我们先从门店的外在说起，假定在一个封闭的社区有一家水饺店和一家米粉店，从简单的门店呈现，顾客很容易分辨这是水饺店、那是米粉店。从品类和认知着手，我们就可以得知，这两家店一家占住了水饺的门类，另一家占住了米粉的门类。

认知是固态的，而商业是动态的，如果说第一家店做的水饺不被顾客认可，那么即使老板开的是水饺店，但在门店与市场关系中，该门店其实并没有占住水饺这一门类，基于这样的市场认知，这时候顾客就会向外流走，或者转到米粉店的阵营中。

我们从其中事实可见，这两家店的竞争关系并不在于它们是否做的是同一个品类，而在于两者位置和顾客需求满足度的重合性。长此以往，即使没有第三家店入驻，但第一家水饺店如果不能在顾客心中成功占住一个门类，这家店是极大可能会倒闭的。

事实上，竞争并不是封闭的，无论第一家水饺店做的如何，只要有水饺的顾客、只要有新的位置，那么就一定有新的同品类竞争对手进来。

一旦来了一家更被周边顾客认可的新水饺店，那么第一家不被认可又找不到原因的老水饺店就基本没戏了。这时候，第一家水饺店可能会没生意，顾客可能既认可第三家水饺店又认可第二家米粉店，当第一家水饺店倒闭或者被忽视的时候，此时的竞争就接近均衡了。新的水饺店和旧的米粉店开始比拼产品以外的其它竞争因素，如营销能力、获客能力、转化能力等。

我们还得知道，所谓的竞争并不是一家强势门店对于另一家弱势门店的简单竞争，市场的常规竞争基本是一家强势门店与多家同样(或更加)强势门店的复杂竞争。比如说当第一家弱势水饺店退出的时候，就可能换来了另一家，或者两三家新的优质水饺店进来了。

在市场经济下的竞争，最有意思的就是多家强势门店的直接竞争了，这时候拼的不是门店的基础建设，而是基于对门店理解衍生并落地的一系列的战略思维。比如说如何基于实际门店指导产品、如何指导模式升级、如何指导体验升级、如何在升级与优化中构建一定的竞争壁垒等。

到这里，我们回到门店二字，店这个词拆开来就是“广”和“占”，结合市场竞争关系，我们就能看到一丝形式逻辑指导经营的韵味，门店的意思是：如何在大的竞争区位下占住一个门类。在市场经济的复杂竞争关系下，“广”不仅指的是大竞争，更是指门店要占住一个大的经营门类。

门店基业长青既是经营的胜出，更是构建持续竞争优势的胜出

在传统餐饮时代，过去基本是“门店大门一开顾客来”，当然传统餐饮时代的竞争没当下这么激烈，那时候也没有那么多“鱼目混珠”的门店和产品，更没有无厨房概念，到了新餐饮时代，由于产品思维的变革，餐饮人对于门店的意识就从开店升级为经营门店了。

在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，从开店升级到经营门店，这就能看出经营成了竞争的一个必备环节。

为什么新餐饮不讲开店而讲经营门店？其实很明显，新餐饮人对于产品的意识其实没有传统餐饮人那么看重(非绝对)，作为产品缺陷和产品竞争的补充，这时候就必然衍生了经营的思维，经营的本意就是以产品为工具的一系列盈利路径，到了顾客感知端，经营就落到了体验方面。

PS：即使没有产品缺陷和产品竞争，经营一词也必然落地，其中还有一个关系为：产品标准化带来了大竞争，大竞争之下也必然催生经营一词。事实上，产品问题是大竞争最大的推动力，产品问题改变了入局者的思维与体量，简单说就是改变了供应关系。此外，门店规模化发展涉及的管理也离不开经营一词。

在经营考量上，我们常说的某家店经营不好，大多会落到门店的体验很差这方面，体验很差，顾客就不来，顾客不来，门店就得倒闭。

我们这时候也同样不能忽略竞争带来的多方优质门店集群，在新餐饮的竞争中，并不是一家经营好的门店对另一家经营不好的门店，而是多家优质门店的同台竞争。

以经营能力做比较，如果60分算合格，但这家60分的门店和一群80分的门店在一个区域，在这样的竞争关系下，只要低于80分，不管60分还是70分都得挂掉。再者，如果大家都是80多分，那么同样是高分胜出，最终一定是89分和87分的打赢了80分的。

如果把目光往门店注视，我们就能发现一些有趣的情况，如都是80分的优质门店，但有的是产品优质而服务一般，有的是体验优质而产品一般，也有的是环境优质而产品合格；一家门店的产品达到了80分，做到了好吃和好看，但如果周边都是产品90分的玩家，那么这家80分的门店只要没有其它的优势，就基本是无希望的。

这时候，我们就能明白，为什么有些门店的产品确实不错但还是倒闭了的情况，因为周边太多高手。这也是为什么开店经营不能只看自己，更得看环境。

此外，还有一个情况，如果这家89分的优质门店到了另一个区域，如果周边都是99分的玩家，那么这家89分的门店也难以存活。这就证明了为什么说竞争是动态的、是封闭的、是流动的、是多元的，而非只是单一的。

我们还得注意一个事实，那就是竞争得讲究时间性，在竞争形态中，一家70分门店在一群优质的80分门店的竞争中败下来，但这家店通过自我优化与变革，它从70分升级到了90分，这时候该店就风水轮流转成了得势的一方。

我们可以看到，门店基业长青除了要考虑经营竞争以外，更得考虑门店在时空区位中的可优化度。

回归门店谈竞争，今天赢或者今天输不代表什么，未来能赢才算本事

我们在前文用大量篇幅写了竞争，但要注意的是，当下的竞争并不是品牌的竞争，而是门店的竞争；不是单一门店素质的竞争，而是经营圈门店素质的竞争，长远看，更是门店时空区位下的竞争。

我们详细说明，为什么竞争不是品牌的竞争而是门店的竞争？在新餐饮时代下，我们最常看到的竞争实例就是某一个新崛起/不见经传的小门店打败了一些老字号/大品牌，基于品牌的范围越来越广，再基于品牌门店的数量越来越多，一些新门店靠打败大品牌崛起就司空见惯了。

所以说，餐饮业市场的竞争就是门店的竞争，更是经营的竞争，而非单单只是看品牌的简单对比。

新餐饮前期着重讲品牌的重要性，而到了新餐饮后期，竞争就回到了门店端，门店经营的竞争超越了品牌势能的竞争。

我们从市场也能看到，每个商圈的品牌/门店都是不同的，这也就意味着每个商圈的竞争都是动态的，某个水饺店可能在上一个商圈还是70分的优质品牌，但如果到了周边都是90分的大神商圈，那么这家优质的水饺店就不再优质了，所以我们要说：竞争是活的、是动态的。

如果说竞争是活的、是动态的，那与之对应的门店的经营能力也要是活的、是动态的、是开放的。比如说某家70分的水饺店到了周边都是90分的区域，这时候这家水饺店为了活下来就得自我升级，怎么升级呢？并非只是自嗨式的升级，而是从门店端来看实际。

这位70分的水饺店老板就得给自己打分，然后去周边走一圈，给周边的所有门店打打分，与之做实际对比，继而从中找到一条能够活下来、能够到90分甚至超越90分的门店升级路径。

如果思维回到门店、回到商圈，老板就能明白自己的胜败率来自于何处，一些门店不做任何调研就一味打折、一味做营销，丝毫不触碰到门店的实际，也丝毫不对比周边门店的水平，这样的经营只会走入末路。

今天赢或者输不算什么，能在未来赢、能持续赢，这就是门店时空区位胜出的基本含义。

结语

本篇文章讲的是新餐饮格局、大竞争下的门店竞争，过去讲竞争多以打败对手为目的，本篇文章讲述的竞争的核心并不是要打败谁，而是以门店周边的玩家为样本做实际的市场评估与门店评估，最终找到合理的竞争突围方式(竞争突围实际是门店的突围)。

我们给门店下的定义是老板要在大的竞争区位下占住一个特定的经营门类，而要在大竞争中突围，核心不在于如何打败对手，而在于能否占住一个大的经营门类。比如对于一家水饺店来说，无论周边有多少家水饺店(包括其它品类门店)，这些门店经营的共同目标都是能否在这个区域做到品类前茅。

唯有回归门店本身，经营者们才能真正发现问题。比如说某个湘菜品牌在长沙做的不错，但到了广州某个商圈，这个商圈的顾客才不管该品牌在长沙做的如何。

只看门店、只看实际商圈，餐饮老板要找到门店真正的立身之本，知道如何在竞争中存活，更得知道如何在商圈竞争中持续存活，做到了这一点，门店才能真正基业长青。这个思维对于拓展新店也同样适用，无论到了哪个市场，只要做到能超越当地小商圈的平均水平即可，门店稳了，品牌也就稳了。将这个思维乘以一百年，一家百年老店基本就起来了。