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餐饮老板的钱包空了?疫情后期怎么看待“钱与经营”这个事儿

筷玩思维 · 2020-03-11 09:23:03 来源:红餐网 2299

“没钱了”......这是当下实体经济多数老板们的共同心声,我们看到,特别是实体餐饮业,近期更是陷入了找钱难的困局中。

对于多数餐饮人来说,钱没了是其一,钱不好找是其二,在堂食未全面解禁的当下,赚钱难更是一大问题。那怎么办呢?

从年初至今,我们看到业内一些人喜欢给餐饮人出谋划策,无非几点:一是鼓动餐饮人开直播带货,二是让门店行动起来做零售。但是,这两招说起来容易、做起来却非常难。

在品牌能力不足以脱颖而出的时候,一些餐饮门店即使投钱到直播和零售业务中,最终大多只是保本,亏损的也不少,而赚钱的不过少数而已。

这时候,新招又来了,一是和房东谈减租,二是鼓动员工降薪,三是提倡涨价。

然而最终执行的时候,房东最多在过年时免了半个月的租金,而继续谈租金的事儿,也必然伤害老板和房东的感情,毕竟老板早前赚钱的时候也没多给房东租金;对于员工降薪,一个门店的员工减下来的钱还不够付半个月的租金;对于涨价销售,消费者更是明白人。从实际情况来看,基本都有种种原因导致部分餐饮人在非常时期学的方法几乎不能用,或者效果微弱。

这个尴尬的境地就如潮水褪去时,裸泳的人要上岸做不到,要潜入深海更是没本事,在非常时期,资金困局真的是一大难题。

没钱了,餐饮老板靠拆东墙补西墙的省钱法救不了餐厅

很多人都有一个疑问,餐饮人的钱到底是怎么没的?之前数年的底蕴和旺季留存下来的钱哪去了?

1)、餐厅的花钱态度各有不同,但大部分利润都被“盲目布局”消耗掉了

又或者说,整个餐饮业的所有老板都没钱了吗?这当然不现实。钱要么变成资产拿不出来,要么就一直没赚到钱,又或者说钱就是被“乱花”了。

①有些门店本来就一直没挣到钱

先来看第一类餐饮人,这类大多是新创业者,又或者刚入行不久,他们的钱基本刚投到门店,又或者才开业一年多,可能还没回本,也可能一直没亏没赚。这类老板自然没有太强的抗风险能力。

不是他们没钱,而是他们还赚不了钱。不是他们不能抗风险,而是他们暂时还不具备抗风险的能力。

②凭运气赚的钱,凭本事亏掉了

有一个真实的例子,深圳某创业者看到某烧烤品牌做得不错,加上自己也有些闲钱,于是组建团队、花钱装修,自己也开了一家烧烤店,2019年年中几百万砸下去,临近开业才发现,该店的消防等证件却迟迟办不下来。

老板正在想办法的时候,疫情来了。消防还没搞定,疫情还没过去,老板的钱包被耗空了。而这样的事实,在餐饮业每年都有数百宗。

老板是没钱吗?不是,他们只是不会花钱而已。有钱+不会花钱=没钱,这是老板们多么痛的领悟。

③门店盈利模式还没搞明白,新店又借几百万投出去了

如何判断能否开分店呢?大多老板认为,生意好就行。

A店花50万开了一家快餐厅,前三个月生意很火,眼看再过两个月账上就有50万的回本资金了,老板寻思着“单单一家店的赚钱速度太慢了,再多开几家肯定能赚到更多的钱”。

老板想,钱不够要么找银行借,要么找朋友一起投资,反正这几个月的现金数据非常显眼。

老板对于不到三个月的“旧店”为什么能火还不清楚,一家新店就被开起来了,当第二家店生意还不错的时候,老板膨胀了。

于是他又找了一个新位置,再开了一家同样的店,随着投资的持续叠加,老板的现金越来越少、负债越来越多。

这时候,股东们说,我们要成立品牌总部,然后放加盟、投供应链,我们要通过杠杆赚钱……

到了这个时候,老板和股东们依然认为开一家店就是做一道菜的生意,为什么火是因为顾客喜欢吃,然后集体膨胀到错把单店盈利方式当成了商业模式。

在市场竞争中,这类老板无论有没有遇到疫情,他们最终落败基本是必然的。

④品牌赚钱了,那就扩张,一年定个1000家店的目标

与上一个案例不同,有些老板能将自家商业模式描述地非常详细,也有一定的数据和实情支撑。

那么,这类老板能赚到钱吗?

以阶段性目标来说,当然能,但最终也是建立在阶段性之上。

比如有些品牌一旦账上有钱,就全部投到新店去了。虽然门店长久也能盈利,但如果现金流短期被阻断,这类门店基本也没多少抗风险能力。

再者,一些加盟商也倾向于孵化新品牌和新品类,基本赚了钱也投到新赛道去了。

上述这类老板们都是短期看能赚钱、长期看没未来,又或者说不具备长期抗风险能力。

⑤不想赚大钱的,往往才能活下来

以上案例有一个共性:这类老板大多不是在经营餐饮业,而是在做生意。

除了这类案例以外,我们也看到了市场的一些老字号门店,或者经营了多年的老店,他们几十年生意再好也只是开一两家店,有些老板在一个地方经营久了还把门店给买下来了。这类老板不是在经商,而是在开餐厅。

记者曾经咨询一家老店,老板表示,“我们每年都要花3个月去旅游,停工半年都没影响”。

疫情影响了整个餐饮业,有些门店停工一个月就要倒闭是实情,但不可否认的是,还有大把门店即使停工一年也不会有任何影响。

2月份的时候,复旦大学孙金云教授对疫情影响做了一次市场调研,数据表明:1%的企业停工一个月就得倒闭,29.8%的企业储备了足够半年的资金,14.4%的企业储备了将近一年的雄厚资金,而还有29.8%的企业即使停工一年也没有影响。

孙金云教授表示,6个月的资金储备是企业应对不确定性的硬指标之一。

2)、那些资金储备不足三个月的企业该怎么办?

一些刚开业的餐厅,或者只经营了半年左右的餐厅,他们只有或者不到三个月的资金储备,这当然也是正常的。

对于一些经营了一年以上的餐厅,有些可能不具备在餐饮业赚钱的能力,有些要么可能将资金投到新店去了,要么可能老板把钱花掉了,如买房、买车、买奢侈品等。

一些经营多年依然没钱的企业,大多是把钱投出去了。如西贝近期三五年的连续“折腾”,持续升级老店(换定位)、持续开新店、持续孵化新品牌等。

又比如说外婆家旗下有十几个副牌,而真正赚钱的也不过两三个品牌而已;海底捞集团除了火锅店,还涉及供应链和品牌管理,包括多年盈利能力低下的冒菜等。

我们之前与一个年轻餐饮人聊天,他发过来的名片上,头衔就是七八个不同品牌的创始人……

老板们所有的投资都能赚钱吗?当然没有标准答案。

问题是:虽然大品牌们不爱存钱,虽然大品牌们的资金储备也不过能撑数个月而已,但是它们有极强的融资能力,银行一放贷就是几个亿。试问那些不爱存钱又爱乱花钱的小品牌老板们怎么办?

减租这个事儿,帮忙是情分,不帮是本分,房东们的门面大多也是贷款来的,他们也要还月供,何况大多餐饮老板和房东基本不是好朋友,这减租的成功率有多高?

即使谈下来了,免个十天半个月的租金也不过杯水车薪。

3)、A餐厅能靠降薪省钱,B餐厅为什么不行?

春节期间,业内一片恐慌,降薪助企成了一大短期关键词。

随着老乡鸡创始人手撕员工联名降薪书开始,餐饮业就炸开了。

一些资金耗尽或者钱不多的单店表示,“看看,别人家的员工多懂事!”

云南一家公司的老板回复人事老大的内容被挂到网上,老板非常凌厉地表示,我不想看你做的任何报告,也不想知道员工的心情如何,我只知道企业快挂了,希望你联合员工来主动谈降薪。

其实这位老板还是很“温柔”的,我们从新闻看到,深圳另一公司的老板让员工在家办公,月末却以员工没到公司为名拒绝发放工资,最终所有员工联名申请了劳动仲裁。

再看餐饮业,A餐厅的员工主动申请降薪,同时还借钱给老板渡过难关,而B餐厅的管理者只是开口说了一句降薪,员工们就集体离职跑到口罩厂上班了。

为什么会有这样的差距?

现实总是告诉我们,一个门店如果平时不做品牌建设,一旦缺钱时,门店自然因不具市场价值而借不到钱;如果老板赚钱时不做资金储备,那么遇到危机肯定没有钱可以支出;老板和房东平时不打好关系、不成为朋友,危机时自然各扫门前雪;老板在赚钱的时候恨不得给员工少发100元薪资,遇到问题自然各自飞。

资金、信任、支持、应对危机的能力等等......这些都要靠平时的积累。这个道理霍兰顿(美国职业指导专家)早前就用了一句诗来表明:“天赐食于鸟,但绝不投食于巢”。

餐饮老板借钱经营已成常态,怎么花是个技术活

此次新冠肺炎疫情导致日子艰难是常态,借钱经营也是常态,但在借钱之前,我们得梳理一个问题:就是老板到底该不该借钱?

1)、疫情之危过去必有红利?

怎么借钱是一个本事,评估要不要借钱则是一个能力。本事讲不清道不明,而能力可以。为了讲明白这个评估借钱的能力,我们先从认知入手。

疫情是一场危机,有些人提出,只要是危机,那么有危也必然有机,只要撑过去了,就一定有红利。

看了这段话后,很多人开始盲目乐观。危机共存,这是一个确定性的答案,也是一个结论。

在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来,普通人喜欢看结论,而高手通常只看前提条件。

也就说是危机共存是确定的,危难过去了,必然会有机会显现,这也是确定的,然而,机会和红利难道是均衡发放的吗?

举个例子,A店平时生意一般、产品一般、味道一般、服务也一般,在经营过程中,老板赚到的钱也不多,但好在老板会省钱也会存钱,那么,当疫情过去了后,这家店的生意就会突然好起来吗?或者说这家店会因为撑过了疫情而无缘无故受到市场喜爱吗?

B店的老板是一个富二代,开店全靠情怀,经营全靠烧钱,平时生意不好,产品也难吃,疫情过去后,这家店的生意就会莫名其妙好起来吗?

《黑天鹅》一书的作者说:历史从不爬行,它总是跳跃前进的。我们从实际情况看,AB两家店不仅没有前进,他们还停留在过去,那么红利当然也不会分到他们那边去。

我们可以下一个定论:过去生意不好的门店,疫情过去后生意会更加不好。因为疫情后人们对消费的要求更高、人们对消费的需求更清晰、人们对门店的选择更理性,这才是疫情给行业留下的推动力,而只有正视这样的推动力并将之作为基础建设的品牌,才能握住未来将从“天上”掉下来的红利。

所以说,过去生意不好,但是资金储备充足或者能借到钱的老板们,他们要不要继续投资餐饮业?答案就很明显了,必然是NO!

如果要将NO改为YES,则要做两件事儿:

①老板知道门店过去为什么做得不好,并有信心、有能力、有方案、有资源、有人才来对此做改革,且老板支持改革。

②老板能看到未来的变化,并将之作为基础建设以提升门店的竞争力。

那么,到底有哪些品牌可能享受到疫情褪去的红利呢?

①品牌在市场反响不错,口碑良好。

②清楚知道品牌过去的优势在哪里,并能评估这个优势未来的走向与必要性。

③内部有信心,有能力共同渡过危机。

④能在疫情后快速盈利。

⑤能看到疫情期间和疫情后对行业的改革,并能由此反向推导门店升级。

2)、确定能拿钱且能拿到钱了,接下来就得思考钱应该怎么花

我们从行业过去到当下营销行为和营销态度的升级就能看到门店此时的经营重心变化。

过去的营销以信息传播为主,讲究传播面和点击率,其表现方式非常暧昧,就是告诉顾客一个信息,然后顾客“爱来不来”。

当下的营销内容不再以传播为主,而是主讲下单。为了提高下单成功率,老板甚至连电话、手机、微信号都放在内容上,而用户一旦下单,收到的不再是一个优惠券,而是一款能立即发货的产品。

从虚拟券到产品的转变、从传播到下单的需求升级,这表明了在时间紧迫的情况下,下单收钱才是王道。

从虚拟券到产品的转变,这是连考虑、退货、延迟消费的机会都不留给用户,而唯有这样,才能提高门店的资金储备率。

对于收到的钱,或者赚到的钱应该怎么花,我们提炼了两点核心:

①钱要花在刀刃上,没有即时效果的支出酌情考虑。

②短期有收益的支出考虑花,长期有收益的支出适当花,可能无收益的支出禁止花。

短期支出看订单,此时最好只做与订单相关的资金支出。长期支出看品牌,此时最好只做与品牌相关的事儿,如梳理门店产品、提升组织凝聚力、去除冗余且不必要的流程。所谓做品牌就是磨刀,找到品牌的核心竞争力并持续提升。

总之,任何与订单、任何与品牌力无关的支出,此时都应尽量减少或者禁止支出。老板们在花钱时要问两个问题:一是做了后订单量能显著提升吗?二是做了后品牌力能显著提升并反向推动订单量增长吗?

如果不能,则拒绝审批。

怎么把支出的钱变成兜里的利润?我们整理了三个思考流程

花钱(支出)这一项过了,接下来就得谈如何钱生钱的事儿了。

在筷玩思维看来,支出与赚钱其实并没有太多的关联。支出是必然的,方向是确定的,而赚钱则是非必然的,甚至非确定性的。

以出品为例,老板可以请行家来做品控,品控高了,自然会有好产品。

然而在商业行为中,好产品不一定会有好销量。华为手机再好、专利再多,照样有人不喜欢。顾客今天一定要吃烧烤,那火锅再便宜、再好吃,他都不会去。酒香不怕巷子深,但总有人不爱喝酒,总有人不愿意走远路。

事实告诉我们:花钱打造的是产品,而要用钱生钱,则是一个复杂行为,得关注客群覆盖度与客群覆盖的正确率、客群需求、产品对比、品牌口碑等。

也就是说即使有好产品,但需求等方面没对,花出去的钱自然无法转化为兜里的利润。

1)、钱是怎么溜走的?

回到上文的案例,老板投资了一家店,开业后生意很好。之后老板在没有总结门店生意好的根本原因下就直接开了新的分店,他唯一判断开店的标准就是已开门店的红火程度。

当门店生意很好的时候,也就是资金数据非常漂亮的时候,老板就用数据去找股东追加投资,然后将赚到的钱和融来的钱投入下一家门店。

从短期看,老板已有的门店生意确实不错,但由于持续投资的原因,此时账上没有现金、只有负债,而从长期看,老板能在未来赚钱,但不是当下。

我们来看这家店的问题在哪儿:

①老板没有关注门店生意好的根本原因。

②老板的目光和资产投向一直向外,而非向内。

③内部管理和内部凝聚力成谜,商业模式与门店亮点未知。

我们可以断定,这类门店基本大而不强,老板不能清晰认识到门店的特点,也就是该店没有绝活,而在发展的时候,门店的规模复制上去了,但门店的竞争力并没有成规模增长,甚至品牌的竞争力也没有成规模增长。

再者,老板持续投资、持续负债,门店根本就没有储备资金来抵抗黑天鹅。

老板的一切信心有两个前提:

①门店的生意会一直好下去,所有新开的门店都会一直火下去,门店的内部管理也会一直稳下去。

②市场是不变的,竞争也是不变的,门店能在市场上持续盈利。

但是,这样的思路太过于理想化。

假设此时有竞争对手入局,对方比老板还了解自己的商业模式与门店亮点,并对此进行改良与升级,只要对手咬住同样的商业模式来竞争,无论竞争对手成不成,这对门店来说都是一种打击,且门店根本就没有任何还击能力。

通常情况下,一家生意不错的门店突然有了对标业态入局,原有门店的客流会减量三成左右,而如果陷入价格战,该店的情况更不乐观。

没有金刚钻、没有口碑来构建竞争护城河,更没有资金储备堆成的抗风险能力,这无论是对单一门店还是品牌集群,此类商业模式都是很危险的。

2)、怎么赚钱看的不是老板手里有多少钱,而是门店应对开放竞争的底气

怎么赚钱看的是底气,那么门店的底气来自于哪里?

老板说,我生意好、钱多。

如果持续追问,门店的生意为什么好?如果该老板回答不上来,那可能这家店根本就没有真正的竞争力。

在老板看来,厨师只是莫名其妙炒个菜,然后顾客就莫名其妙地来了。老板会想,这个菜系能火,那么换下一个菜系也一定能火。开这家店能火,那么再开一家店也一定能持续火。

当老板想不明白为什么自己的门店生意这么好的时候,就意味着这家店没有绝活、没有金刚钻,更没有应对开放竞争的能力。

在筷玩思维看来,每一家刚入市场的门店,一定要有自己的底气,要么厨师擅长品控,要么店长擅长管理和顾客沟通,要么门店的设计与体验高人一等,要么老板资金雄厚且眼光老道等,这些都是进入市场的底气。

一旦门店开起来了,就得评估之前的底气是否管用?如品控的标准与出品的实际是否与顾客需求对等?

开店前都是主观评估,而门店真正的底气来自于主观评估加上市场反馈的客观改良。两者对等了,这才算得上是门店的底气。

3)、钱应该怎么花才能换来利润?

前文写明了,不能立即产生订单的钱尽量不要花,而实际要产生一笔订单,通常得持续投资,比如说雇了服务员,还得购买食材,有了大厨镇店,还得做好品控管理,更得随时收集顾客反馈并处理等。

钱应该怎么花?到此我们就明白了,那就是一切的建设都要压在门店的底气上。

花钱建立在主观上,而赚钱却得主观和客观相结合,甚至一定程度上,客观应该排在主观前面。

而这一切基础,基本都建立在门店是否能认清自己的主观优势,能否认知自己的客观市场价值,从而梳理出门店的底气,是好吃不贵又实惠还是菜系首选?又或者是老字号量大质优还是网红餐厅又能与顾客打成一片还很好吃?

找准自己品牌的底气,底气就是刀刃,把钱花在刀刃上就对了,再者有了刀刃,也是品牌应对市场竞争之本。

在疫情过去后,老板们要做三件事儿:一是至少6个月的资金储备;二是在生活中和房东、员工、顾客等打好关系;三是磨好品牌的刀刃,构建门店立足市场的底气。这三个方面的建设做好了,老板才能短期无忧。

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