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跳出生鲜电商开辟第二战场,易果的产业赋能启示录

陈啸 · 2017-06-16 18:05 来源:红餐网

提起生鲜电商行业,国内的媒体报道多半是唱衰的声音,筷玩思维一直在想,造成这种情况背后的原因究竟是什么,为何资本百亿资金涌入,却砸不出行业爆发式增长?

首先,我们来看一组数据,媒体的唱衰不无道理,生鲜电商行业确实哀鸿遍野,折戟和中途掉队者众多,行业玩家普遍生存状况堪忧。

据统计显示,目前国内4000多家生鲜电商中,7%巨额亏损,88%小额亏损,4%持平,仅有1%盈利,曾经的明星企业如青年菜君、美味七七、优菜网、本来生活、天天果园、爱鲜蜂等几十家生鲜电商接连倒闭或转型。

尽管生鲜电商玩家普遍遭遇发展困境,但生鲜电商产业如何破局,行业基于此的探索和实践从未停止。消费者如何随时随地便捷地购买到生鲜产品,这一需求也正在快速释放和爆发,有预计2018年生鲜电商市场容量可突破1000亿元。

到处是坑?阻碍生鲜电商发展的症结到底是什么?

总结来看,生鲜电商确实到处是坑,行业遇到的共性问题就是投入和产出不成正比致使公司运营入不敷出,具体体现在以下几个层面:

1)、生鲜的标准化程度和市场集中度过低  

生鲜产业链的上游如种植基地等过于分散,多数均是个体农户,供应链和采购环节复杂,在产品大小、口感、形状等很难做到标准化,对此不再一一赘述。

2)、保鲜短、易损耗,流通成本居高不下  

有数据显示,生鲜产品从采摘到运输再到消费者手中,损耗率高达30%以上,且冷链运输要占到生鲜配送成本的30%到40%。为了降低损耗率、缩短配送时间、优化用户体验,很多玩家选择自建冷链物流,这直接拉高了整体的运营成本。

3)、难以精准触达潜在消费群体,渗透率低  

生鲜电商前期汇聚的客户多以白领、上班族为主,但这一人群其实并非生鲜的消费主力。如何去触达和影响长期居家做饭的人群才是推广的现实考验,解决了此难题,复购率、客单价、利润率无疑会大幅提升。

综上可以说,高昂的投入使得生鲜电商成为重资产行业,盈利的路径和财务模型模糊,这也直接造成VC谈生鲜电商色变,玩不起的小资本已经不敢跟进,目前仍在此布局的要么是大资本、要么就是产业资本。

疲于混战致使重复建设过多,产业赋能正当时?

前文提及的无论是行业集体遭遇发展困境,还是阻碍生鲜电商发展的症结,身处其中的创业者都能感同身受,大家也在基于现实存在的问题不断的寻求解决之道,但筷玩思维认为,这某种程度上也造成了生鲜电商行业重复建设过多,实际上无秩序的竞争是对时间、对资源的浪费。

相信行业也意识到了这一点,从这两年来看,行业彼此结盟和整合的案例越来越多,比如百果园合并一米鲜、易果生鲜合纵阿里连横苏宁等等。

筷玩思维认为,生鲜电商行业混战这么多年,是时候思考如何跳出之前的怪圈、以一种新的思维模式和发展路径重新修正和审视自己了。

作为行业内最早成体系、系统的关注水果O2O和生鲜的产业媒体,我们曾上线过《水果O2O到底应该怎么干?》专题,对于这一问题的思索也从未停止。直到今年初,易果提出生鲜云和U盘理论后,我们眼前一亮,这种产业赋能思路或许是行业新曙光的开端。

何为生鲜云?就是易果从供应链、冷链物流和流量运营三个维度对自身的能力进行了标准化和模块化,从而以模块化的形式、标准化的形态对合作伙伴的生鲜业务进行全链条支持。具体模块包括:商品采购、冷链仓储、客服、物流配送、品类规划、大数据、市场营销、IT支持、包装加工等。

何为U盘理论?易果希望成为不同渠道合作伙伴的U盘,这个U盘里承载的就是“生鲜云”。把易果的数据、经验、资源像一个方便的U盘一样输出给各场景的合作伙伴,为合作伙伴的生鲜业务发展提供对接和助力,即插即用。

生鲜电商持续发展既要解决前台流量问题,同时还要兼顾后台的供应链以及物流等环节。

去年,易果生鲜顺利获得阿里领投的C轮和苏宁领投的C+轮合计超5亿美元融资,成为生鲜行业里最大金额的融资案例。不久后,其又入股中国最大的连锁零售企业之一联华超市,成为第二大股东。

借助生鲜电商阶段的12年实践和深耕,合纵阿里连横苏宁等,在完成了供应链、冷链物流和流量端的布局后,易果由生鲜电商升级为集生鲜和食材于一体的产业开放平台,为有流量愁变现、符合生鲜和食材售卖场景的第三方提供一揽子解决方案。

从另外一个角度看,易果的这种转变使其从众多生鲜玩家的竞争对手,摇身一变成为可以合作的伙伴。其思考问题的方式和维度,以及对待产业链各方的态度和以前截然不同。

筷玩思维注意到,易果的这种思路和京东开普勒计划极其类似。京东开普勒计划是用“共享”和“去中心化”的概念,为各类APP运营者及合作伙伴全面开放京东的电商能力,并提供适用于各种场景的“闭环式”电商解决方案。

二者均是基于零售碎片化和场景化的趋势,将彼此所有能力开放及产品化,最终实现的是极致的用户体验。

据了解,目前,易果“生鲜云”已赋能给线上线下多家合作伙伴,比如天猫的生鲜超市、苏宁的“苏鲜生”、苏宁小店、唯品会、海尔、小红书、北京的“鲜生活”连锁便利店等等。

易果的这种产业赋能思路实际上是搭建了一个行业的生态化开放、共享平台,不仅是把自己的优势赋能给合作伙伴,也可以把合作伙伴的能力拿过来赋予另外的合作伙伴,形成一个真正的生态。

未来无论消费者在何种渠道购买生鲜、食材类产品,背后的实际运营和支撑方很可能都是易果,易果的野心无疑是要成为生鲜食材领域的小阿里。

另眼看生鲜新零售,千亿到万亿的第二战场如何开辟?

6月16日至18日,易果在上海举办第二届大型高端美食节——亚米星球节。据易果方面介绍,本次美食节将有39家全球顶级的食材供应商共聚上海滩,为消费者带来300多种顶级品质的生鲜产品。

在亚米星球节现场,除了来自全球的顶级食材供应商,易果还邀请到14家顶级餐厅入驻,由顶级大厨为来宾现场烹饪料理。

由此可见,易果已经不再满足于生鲜供应商的身份,而是致力于为消费者提供整套生鲜解决方案。如果说生鲜电商是千亿市场的话,那么,生鲜+食材无疑是个万亿级的巨量市场,这种转变,相当于易果开辟了从千亿到万亿的第二战场,赛道更宽,想象空间更大。

生鲜和食材相似和互补性极高,这种扩展可以更进一步将易果此前在供应链、冷链物流和流量方面的优势价值最大化。

马云说:未来的十年、二十年,将没有电商这一说,只有新零售。也就是说,重构人货场,线上线下加上现代物流合在一起,才能真正创造出新的零售形态。线上是指云平台,线下是指销售门店或生产商,现代物流的价值是消灭库存,减少囤货量。

什么才是生鲜食材领域玩转新零售的正确路径和姿势?易果布局新零售有何筹码?

梳理易果的线上和线下协同销售渠道,我们发现,其对零售终端的布局已经织了一张大网:自营渠道(易果生鲜官网、天猫旗舰店)、独家运营渠道(天猫生鲜超市和苏鲜生)、新零售渠道(淘宝便利店、钉钉、闪电购、海尔、松下等),以及和联华超市等线下零售终端的协同等。

具体到物流,易果的全资子公司“安鲜达”背后已经形成了一整套冷链、仓储、配送系统,涵盖产地仓-区域配送中心-末端配送站点三大物流节点,而股东苏宁旗下的“苏宁小店”和各门店以及联华超市大量的线下门店则化身为供应链前置仓。

目前,安鲜达日均产能达到20万单以上,可提供当日达、如约达、次日达、极速达四种方式以便消费者选择,最快下单后1小时内即可送达。

可以说,易果基于生鲜食材的全链条供应平台版图已经清晰可见,前文提及的行业症结也均相应的形成了解决方案。在标准化体系打造方面,值得一提的是易果的“马克标准”体系。

这套体系的核心是通过整合前端对生鲜食材品质、大小、产期、产地的需求,再输出给上游,指导上游进行生产和种植,倒逼上游改进,以此形成标准化体系。

在新零售的模式下,人(消费者)、货(售卖的产品)、场(零售场景)正在加速重构。不久前,易果发布了智能生鲜购买硬件“易果点点”,用户可通过这款智能硬件享受生鲜产品一键下单和一小时极速达服务,这其实也是易果重构人货场的具体细节之一。

筷玩思维认为,借助开放、共享以及赋能的新零售思维,产业链的相关资源在找准自己位置的同时,得以重新排列和串联。具体到生鲜食材领域,得新零售者得天下。

借助对易果突围生鲜业的探索实践和案例分析,可以得出的启示是:

1)、机会永远是留给有准备的人。  

没有对行业十二年的深耕所提前完成的基础设施建设,及靠时间、资本累积的经验、资源储备,机会来了也抓不住。厚积薄发,这是真理。

2)、跳出行业看行业,红海与蓝海只在一念间。  

对战略和战术的理解和运用,思考力、行动力,也是企业间博弈的维度之一。

易果生鲜联合创始人金光磊此前曾表示,要做生鲜新零售的军火商,为产业提供枪支弹药。放眼BAT或者全球各行各业市值No.1的细分市场巨头,其实扮演的都是军火商角色......军火商最赚钱。

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