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单品特色餐饮持续爆发,创业融资双火爆

妮子 · 2015-12-16 11:20 来源:红餐网

近两年单品特色餐饮持续爆发,创业融资双火爆,而其中的代表当属黄太吉。黄太吉2012年成立至今三年有余,这三年,黄太吉被骂了一年半,“销声匿迹”了一年,转型了半年,但却从一个横空出世、不像餐饮的小店演变成了估值18亿的中式快餐新锐。一直被认为不那么好吃的黄太吉,从来不缺少争议,而大多数人对黄太吉的了解除了营销之外想不出更多标签。但事实是,只靠营销很难将一个白手起家的餐饮品牌打造成估值18亿并且还在壮大的活力餐饮企业。中厨联小Q在梳理黄太吉的资料时,觉得这样一个几乎参与了餐饮业互联网化所有阶段的案例中,有不少有价值的行业玩法可以参考。


黄太极的三次转型

黄太吉共经历了三次“转型”,最为人熟悉的是第一次要做“中式麦当劳”,用线上入口往线下导流,大幅压低房租成本,突破了传统餐饮选址这个成本痛点,在一定程度上改变了成本结构。但由于不算在营销上做文章导致这阶段的黄太吉备受争议。

第二次转型即所谓的“类百丽模式”,所谓“类百丽模式”即像百丽女鞋一样,将旗下众多特色各异的子品牌放到百丽专柜进行售卖。黄太吉的逻辑是,消费者不可能一周7天顿顿吃煎饼,于是自建“牛炖”炖菜、“大黄疯小火锅”、“从来”饺子馆,投资“叫个鸭子”、“幸福小冒菜”等。黄太吉选择在一个商圈中将多个品牌密集开店;店面形式都采取小店模式,黄太吉店面多是一两百平米,牛炖更是只有三五十平米;每个店都独立开,但同在一个商圈之中,有独立清晰的形象与定位,形成协同效应。有结果秘集开店导致门店越多,边际成本越高,黄太吉不得不谋求转型。

第三次转型从2014年底,黄太吉转型做外卖,这次转型做外卖与之前爆款产品延伸出来的“外卖服务”有着根本性不同。从口风上看,转型的很彻底。黄太吉要做“一家纯粹送外卖的公司”,“将成为一家更为纯粹和彻底的移动互联网平台型公司”。


黄太吉转型后的商业模式

黄太吉的外卖平台定位为“中式快餐精品外卖平台”。首先,以自有中央厨房直接对接合作方供应链。从中央厨房“工厂店”直接对接用户需求,绕过门店。自建“工厂店”,专做外卖。自建物流配送。其次,制作精致单品,要打造一个产品型外卖平台,区别于现在的餐厅型外卖平台接入第三方产品。产品求精不求量,工厂店会采购合作方的半成品,在工厂店内最后加工、拼装完成,不占用合作方门店产能。三是不做全城覆盖,配送要求快。通过自有物流进行30分钟内3公里范围的配送,坚决不做全城覆盖,只做CBD式商圈覆盖,进行中央扩散式的产能及配送网络部署。

黄太吉的新模式可以概括为5条:

(1)变外卖为核心模式(总收入的70%来自外卖)

(2)变门店为品牌文化体验中心

(3)变雇佣为抢单降低固定成本支出

(4)变行业竞争为合作共同打开单品外卖市场

(5)变顾客为用户提高消费频次及数据链深度

赫畅对这个商业模式进行了四步规划:

第一,强化线下网格化网点布局。建立万能配送站,原来开1家门店的钱现在可以开5-6个万能配送站,便利店这样级别的小地方,它就是为了送外卖而做的。

第二,整合上游的中央厨房并工厂化。很多餐饮品牌的目标是做一两千家店,建了这样规模的中央厨房,实际上只能开三四百家店,希望下游品牌能把他们的供应链能力接过去。所以,整合供应链是我们的第二步。

第三,强激励自建配送团队。用激励制度,通过采集每个标准化员工的劳动数据,能者多劳,多劳多得,改变利益关系。开发一套对外卖人员的评价体系,打造“明星外卖员”,发布一款追踪所有外卖订单反馈的产品,通过数据,变成激励外卖员的因素。

第四,做好外卖订餐体验平台。A店对N点的O2O模式如何重塑体验:设立一部分体验门店,采用一拖五模式设立配送点,大约建立100个配送点就可以快速覆盖一个超级城市。除配送自家产品外,大力引进第三方产品,且会以第三方产品为主,自家产品为辅。不是从合作的第三方门店提货,而是从其中央工厂供应链直达黄太吉万能配送点,保证快速的供应链运转,同时,餐品食品安全等品质充分保障。产品送餐服务高度标准化,产品品类超越门店拓展更多。


用互联网思维营销和管理

营销一直都是黄太极的一个利器。简单回顾黄太极的营销策略主要是四种方法:

第一招,与目标人群的消费时间同步;

第二招,符合目标人群的品质需要;

第三招,与目标人群的调性吻合;

第四招,创造吸引眼球的传播点。

黄太吉营销的成功,在中厨联小Q看来,最核心的是时刻与用户之间存在积极紧密的互动。无论是其对社交媒体的运用(微博、微信、陌陌、大众点评),还是拍创业电影、没有露出的赞助《煎饼侠》的奇葩玩法,都是高度密集、跨餐饮领域的与用户或潜在用户进行互动。

在具体产品营销的方法上,其引入互联网产品测试、饥饿营销等也同样加强了与用户之间的互动。

不过营销仅仅是黄太吉互联网思维的外表,其内部管理互联网化才是内核。这是值得餐饮人注意的。首先,黄太吉的迭代速度很快。产品和服务的迭代以月甚至以周为单位在进行优化,相比较起尾大不掉的传统企业,这方面确实要更有优势。其次,内部员工管理的数字化。摊煎饼可以抢单,而不是人为的摊派。每抢一个单,每完成一个单,就算计件任务一件;一个店长,通过后台管理系统和现场视频监控,同时管理多家店;外卖订单反馈数据追踪,作为考核评价参考。最后,利用微信作为内部管理主要平台,高度移动化。基于微信端信息通报系统每小时通报每一家店的订单、投诉等,内部员工还在微信上进行PK。

目前黄太吉的转型还没有结束,转型的效果暂时也还没有第三方数据已作参考。但赫畅和他的黄太吉在这成立发展的三年里紧跟着时代的脉搏,牢牢盯着餐饮行业在瞬息万变的移动互联网时代和餐饮O2O时代的演化方向。


来源:圣食宏中厨联



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